少年包工头的工作日记--售前型项目经理

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小工头发表于 2005/3/28 21:55:31

最近越看Harry越象Patrick。一样的能说会道，一样的爱玩，支使不动下属的时候都会“唉～～～～”地长叹，监督别人做事的时候一样地讨人厌。莫非这些是以写文档、推销方案为生的售前的共同点？俺待的是个小公司，分工不是特别明确，一般指定一个人负责一个项目就从头做到尾，先是写文档做方案，接着到客户那里去推销。接到单子之后就开始做项目计划，通过老板找来一堆没做过什么事情的毛头小子，再加上一个NB哄哄的技术专家，一大群人边做边玩（往往还是领头的人带动的），直到甲方来视察了才慌慌张张赶一个demo出来。视察过关之后，就全体挪到甲方那里去当牛做马。原先计划中的期限形同虚设，没一次能守住时间点的。甲方大怒，暴扁俺们。俺们郁闷，不肯好好干活。领头的人两头受气，成天长吁短叹。折磨了若干时间之后，终于大功告成。然而，领头人和下属之间也彻底决裂了……以前跟着Patrcik一起做事的人，两个已经辞职了，Felix一直在跟Patrick对峙，俺也很久没见到他了。Harry上次接了一个测试的项目，当时的下属这次一个都不肯来帮忙。每做一个项目，这样的悲剧就重演一次，唉……说起来，这种售前兼项目经理的做法有很明显的弊端。售前的长处是察言观色，发掘用户的需求，投其所好写出漂亮的方案。售前的一个很大的缺点是对技术不熟悉。他们写的文档很炫，到处都是专业词汇，但是他们往往并不能真正理解这些词汇的含义，更不知道这些词汇背后凝聚的艰苦劳动。而且，售前跟客户勾心斗角成了习惯，容易把对付客户的那一套东西拿来对付自己的下属。以前做事的时候遇到困难向Patrick报告，他总会条件反射地摆出一堆理论来，然后总结一句“你看，这些都是明摆着的，怎么可能做不到呢？”靠，俺来报告是让你拿主意，帮忙想办法，又不是来讹你，警惕性提那么高干什么？这次测试，Harry也跟陷入困境的工程师说过类似的话，那哥们当时就脸色一沉……这样的情况多来几次，下属就和他们疏远了，感觉跟他们不是一拨。项目经理要尽到监督的责任，免不了要催问工作进度。如果下属之前已经有了那样的想法，很容易把项目经理当成甲方的代言人，说得粗一点，就是甲方的一条狗。虽然局面有点僵，但是如果项目经理能够在甲方面前维护一下下属，哪怕维护未遂，也能把局面给扳回来。可惜，俺遇到的这两个项目经理都没有这么做。他们不是当着甲方的面暴扁下属以显示自己工作努力，就是在下属面前指手划脚以满足自己的权利欲望。于是，下属和项目经理渐行渐远，分歧越来越大。项目做得顺利还好说，大家看在钱的份上就忍了；万一做得不顺利，甲方暴扁项目经理，项目经理又迁怒于下属，有些性子比较烈的下属可能就翻脸不干了。售前项目经理的技术一般都比较弱，相当依赖下属，一闹翻就什么都做不了，只好忍气吞声找下属谈心、讲条件……磕磕碰碰地把项目做完了，项目经理和下属对彼此都有了看法，再也没法一起合作了。售前兼项目经理还有一个大问题是技术细节不熟悉，过于依赖下属。正因为对技术细节不熟悉，所以对工作量的估计和对进度的把握都成了无根之水，很多时候是闭着眼睛瞎说，要不就是投甲方所好。当下属遇到技术困难的时候，他们除了证明这个困难一定可以克服之外什么用都派不上，只能在旁边干着急。IT项目一旦遇到技术苦难，解决之前进度会一直停滞不前。甲方看了着急，就要项目经理拿出军令状来。项目经理自己心里没底，立了军令状也不知道能不能做到，又不敢把下属催得太狠，只好一个人提心吊胆。Patrick和Harry都有过整夜失眠的经历，真是可怜。不过，Harry比起Patrick来还是嫩了点。当年Patrick被甲方两个女人堵在机房里骂了一中午，气得饭都吃不下，可是他一直都没有迁怒于俺们，自己郁闷了一个下午也就过去了。Harry被监工在电话里扁了一顿，放下电话就拿俺们出气……说起来，Patrick曾经有意把俺培养成技术型的项目经理，特意让俺写了一次方案。可惜曾经沧海难为水，Patrick以前做的有些事情俺还是不能释怀。不过，俺还是很感激Patrick，他帮俺申请了一个本本，而且在他那里学到的写方案的技巧现在也派上了用场。希望将来可以有机会还他这个人情，不过一起做项目就免了，怕替他背黑锅。

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