IDMer (数据挖掘者)--国内银行业CRM讨论

	国内银行业CRM讨论

	数据挖掘者发表于 2007/4/8 13:10:54

	转自：http://www.dwway.com/bbs/archive/index.php/t-16117.html bruce_lee 2005-07-19, 23:58 银行业CRM也吵吵嚷嚷好几年了，其间众说纷纭，有的银行抱欢迎态度，并声称自己已经建成了行之有效的CRM系统，有的银行认为CRM只不过是与个陷阱，故而敬而远之。到底国内银行业是否应该实行CRM，国内银行业CRM的可行性如何，现状如何？等等这些问题大家可能个有各自的看法，希望在这里能得到充分讨论。下面是本人最近看到的一篇文章：《银行实施CRM的六道坎》，文章作者针对中国银行业实际情况，给出了自己独到的对银行业CRM的见解，本人非常认同其中的全部观点，我深信没有对中国银行业的深刻的认识和多年的从业经验，是不会对国内银行业CRM建设有如此深刻的见解的。在这里进行对此文进行转载，希望以此为切入点，得到大家的深入讨论。银行实施CRM的六道坎前言“CRM就是一个陷阱，厂商来推销的时候，说得天花乱坠，而事实上，十之八九都是不可信的谎言。”CRM项目失败者如是说。随着失败的CRM项目逐步披露，这样的声音越来越频繁地被我们听到，不少人对这一在国外银行中十分流行的系统产生了怀疑。CRM进入中国为什么水土不服了，到底是哪个环节出了问题？我国银行的CRM之路有多艰难？　　目前，我国银行业正面临着前所未有的竞争压力，怎样提高竞争力是各商业银行迫切需要解决的问题，一些银行的管理层逐渐认识到客户关系管理的重要性，一些银行声称已实现了客户关系管理系统，事实怎样，效果如何，只能由经营业绩和客户来评说。迟到的银行CRM 从我国的银行业经营管理的历史来看，我国银行业已经经历了计划指导阶段、产品竞争阶段，目前正进入以客户为中心的客户管理阶段。在上世纪九十年代以前，我国的银行业完全是国家计划指导下的国有银行，那时还称不上商业银行，各家银行在规定允许的范围内经营，没有效益观念，客户基本上没有选择的余地，如一般的基本建设贷款和账户的管理只能在建设银行办理，外汇存贷款只能在中国银行办理。这是没有竞争的时代。　　从上个世纪90年代开始，银行业进入最简单的产品竞争时代。所有的产品都必须经人民银行批准，各家银行的产品基本都一样。产品竞争最简单的方法是高息揽储，实际就是价格竞争，有的甚至违反了当时的人民银行管理规定，结果是产品成本越来越高，利润不断下降，使一些银行的分支机构长期处于亏损状态。由于银行都是国家的，银行不是自负赢亏的经营主体，产品没有什么质量观念，客户的金融行为以利率为导向。最近几年，我国银行业才正式进入产品竞争时代，推出比其他银行利率更高的理财产品以吸引客户。银行关注的是交易量（包括交易额和资产负债总量），是交易营销模式，着眼于短期利益，较少强调客户服务。由于只关注一次性交易，就要不断寻找有需求的新客户，而寻找新客户的成本在不断提高。　　营销大师丹尼尔·查密考尔（Daniel Charmichael）用漏桶来比喻这种营销方式: 一只水桶，桶上有许多洞，这些洞分别代表粗鲁、没有存货、劣质服务、未经训练的员工、质量低劣、选择少等。而洞中流出的水，则是企业的客户。为了保住原有营业额，企业必须从桶顶不断注入“新客户”来补充流失的客户，这是一个昂贵的没有尽头的过程，企业销售额虽然可能大幅度增加，但利润未必有所改观。近几年来，由于良好的国家经济形势，各家银行的经营状况普遍较好，有的银行还没注意到漏桶现象。　　产品竞争的深入导致产品同质化，各家银行提供相似甚至相同的产品，越来越多的经营者终于认识到客户才是最终的决定力量，认识到客户对产品的需求除了考虑价格、形象和品牌外，还重视服务的过程和售后提供的服务，经营观念开始从以产品为中心转移到以客户为中心，从交易营销转移到关系营销。关系营销着眼于长期利益，高度重视客户利益，找出高价值的客户和潜在客户，通过人性化的关怀使客户同银行建立长期的稳定的密切关系，使营销重心从注重交易转向注重关系的建立、维持和发展。数据量大虽然以客户为中心的口号已宣传了多年，到目前为止，还没有哪家银行真正做到了以客户为中心。基本还停留在产品竞争阶段，客户关系管理萌芽了几年，还没到开花结果的时候，必须面对存在的各种各样问题，下面对这些问题一一进行分析。数据量大　　CRM系统如果没有建立在数据仓库之上，就不能说是一个成功的系统。因为如果没有数据仓库，就没有对客户进行关系管理的依据，关系管理只能是盲目的、低效的。　　早在十年前国内银行开始实施城市综合业务系统时，一些公司请来了澳洲、美国的专家做技术支持。让这些来自发达国家的专家感到吃惊的是，国内一些中等城市的数据量就远远超出了他们的想象，在他们的思想意识里，中国经济还比较落后，数据量应该不会比他们做过的系统大。先看被业界认为成功的两个国外的例子。　　美国银行（Bank of America Corp. ，也有翻译为美洲银行）的数据仓库型客户关系管理系统是美国银行业中开发比较成功的范例。系统分批发业务与零售业务两个体系。美国银行以美国西海岸为中心，拥有约2000家营业网点和7000多台ATM，拥有北美最大的客户信息数据，为 1100多万客户提供服务，每日业务处理量达1600万笔以上，ATM的每日交易件数约为2600万笔。　　加拿大皇家银行拥有1400家分支机构，为1000多万名客户提供金融服务。每月逐个计算它的1000多万名客户的利润率，得到的结果之一是: 17%的客户创造了93%的利润。通过计算客户的当前价值和潜在价值，在客户的生命周期中，在适当的时间获得适当的产品，以更好地管理好客户关系。在过去的三年中，市场营销的投入产出达到两位数的增长。直接的市场营销活动响应率达到了40%，而业界平均只有2％～4%。在一个退休保障计划存款的目标营销项目中达到了51%的增长。该系统的硬件配置中磁盘可用空间为6.9TB 。　　这两个例子都是从有关资料上看到的，在《财富》杂志2004年度公布的500强中按行业排名，美国银行在银行业排第7位，加拿大皇家银行排第38位（中国建设银行位居39位）。　　四大国有银行的账户数据量之大、客户数之多可能是欧美任何一家大银行都无法相比的。从上面两个例子看，在欧美，如果银行的客户数或账户数超过千万就是大型银行了，但这与我国的四大银行的一些省级分行的数据量相当，中国工商银行2002年完成的数据集中工程有3亿多账户。数据量太大，数据的存储和处理就成了问题，这么大的数据量还没有成功的先例。1998年国内一家小型商业银行经过几个月的建设，开发了“惟一建成的”号称国内第一个成功可用的数据仓库系统，其主机设备配置为: 18个250MHz的CPU，10G内存，204G硬盘（其中156G用于数据仓库，其余用于办公自动化系统）。从其用于数据仓库的数据空间来看，仅相当于四大银行的一些省级分行的静态数据量。数据集中的问题　　随着系统的集中度增加，银行与客户之间的距离却越来越远，对客户与市场需求的反应越来越慢。　　现有的数据大集中的模式，显然是“以银行为中心”的，而不是“以客户为中心”，它无法做到客户价值和银行利益兼顾，在强调规范化的时候忘记了服务的特色化，在强调集中利于管理决策的同时忽略了经营的差异化。数据与应用都在总行，总行不可能为各分行做个性化服务，分行没有能力也没有机会做个性化服务。解决不了差异化问题，就不可能为客户提供差异化服务。这些都是与CRM理念背道而驰的。　　数据集中也不便于各分行的数据采集和分析。分行需要数据，必须先通过总行，总行也不可能根据各地的不同需要给出数据。　　事实也证明，在数据大集中的过程中，银行的客户在不断地流失。某银行省分行数据集中到总行的几个月时间内，个人存款余额暴跌80多亿元人民币。这些流失的客户转移到了那些没有搞大集中的银行与地方性银行。以丢掉优质客户为代价来实现数据大集中，这是决策者意想不到的结果。客户信息残缺混乱　　我国银行业实行实名制还不到六年时间，也就是说银行的历史数据中有客户信息的并不多，1999年11月1日之前的历史数据基本上没有用处。实施实名制后，能采集到的客户信息也很少，绝大多数仅有姓名和证件号，仅有这些信息，要实现客户关系管理远远不够。　　如要对客户细分，必须知道客户的性别、地域、收入、职业、学历等信息，否则对客户的细分最多只能按客户的产品进行很粗的分类。如不知道客户的联系方法，客户关系管理就无从谈起。　　数据集中并没有做到信息的集中统一。不管是已经完成数据集中的银行，还是正在进行数据集中的银行，他们的一些系统还是分散的，没有做到完全的集中。有的仅仅是实现了储蓄和对公业务的集中，又各有一套独立的卡系统、信贷系统等。这样同一客户在同一银行就有不同的信息表现，甚至不能发现他是同一客户。即便是同一客户，在不同系统中存储的信息也可能是矛盾冲突的, 没有一个系统能够提供全面真实的客户资料。这就可能出现让客户感到难以理解与忍受的事: 即使客户在银行有数千万元存款，他也可能得不到数千元的信用卡透支额度。客户信息分散混乱的直接结果是银行服务能力与服务质量无法满足客户需求。　　在实际数据中，除了贷款业务与信用卡业务有比较详细的信息外，能收集到的存款客户信息非常少，而存款客户在银行的所有客户中占有很大比例。即使是企业贷款客户，客户的行业、所属系统、经济性质、信用等级、资质等级等一些分析时非常需要的信息也不齐全。交易系统不是管理系统，不需要进行分析，虽然开发设计时考虑很周全，但业务人员办理业务时很少输入全面完整的信息。　　业务处理的不规范也造成信息的混乱。面向客户，客户的惟一标识为身份证或类似证件，我们发现，仅身份证上的问题就错误百出，有14位或16位的，15位身份证号中还有字母等等。有的贷款客户有多个客户号，同一客户有多张信用卡等，这样就不能保证数据的完整性、真实性、正确性，给银行经营带来风险。　　补全信息，纠正错误信息，及时跟踪客户信息的变更，这本身就是一个浩大的工程。注：本人觉得作者对于国内银行业客户信息缺失的论述太精辟了，都说到点子上了。经营管理问题实施CRM是一个以客户为中心全新的服务流程和客户关系管理理念的重塑，银行目前的经营管理的组织结构、经营手段、业务流程并不适合CRM的实施。　　CRM体现的是以客户为中心的经营理念，以客户为导向的管理机制，实现对客户需求和市场需求的快速反应，推行扁平式的组织架构，而国有商业银行的机构设置同政府行政机构一样是典型的金字塔结构，四大银行都是五级机构设置，机构改革越改越臃肿，管理人员多于一线经营人员，对客户反应缓慢，不能把握市场机遇，管理人员不懂业务，离一线服务越远越不懂业务，不懂客户想要什么。要实施CRM，为提高市场灵敏度，就必须减少机构层次，提高各级人员的业务素质。　　争夺客户的手段原始而且落后。目前一般都停留在关系网的营销上，主要靠父母、亲友、同学手中掌握的权力，一旦这些关系人失去了权力，就会随着权力的更迭而失去客户。与国外银行相比，国内银行最大的差距在于服务，外资金融机构进入后，竞争首先就聚焦在高效益的客户上。在客户关系管理方面，国外已有近20年的历史，西方商业银行一直处于比较激烈的竞争状态，在客户服务方面积累了丰富的经验。　　还有业务流程的不合理。业务处理流程的设置不是从方便客户出发的，虽然银行希望能给客户提供更多的服务，但在实际工作中往往缺乏整体考虑，客户要享受新的服务必须经过繁杂的手续。员工的问题　　《财富》杂志2004年公布的2003年度500强中，我国国有四大商业银行都在列，排名最低的农行位列413，却是全球雇员最多的银行。全球雇员最多的银行中，农行、工行、建行位列三甲，在中行之前还有美国的花旗集团和英国的汇丰控股。从人均利润上看，我国四大银行无可置疑地占居了倒数四位，即使四大行中人均利润最高的中国银行也还不到倒数第五位的巴西银行的一半。另外，2004年中国人民银行营业管理部撰写的《北京中外资商业银行竞争力比较调研报告》也显示四大国有银行的竞争力也占居了倒数四位。综合竞争能力的不足，员工是其中一个重要的因素。员工的问题体现在两个方面: 素质和观念。　　业务人员不知道客户要什么。一些直接面对客户的基层业务人员由于工作内容单一无法理解客户的需求，客户经理知道客户的需求，但不能从业务上正确描述。一些业务管理人员又脱离实际，无法收集与正确理解客户的需求。实施CRM系统，对客户经理的素质要求更高，要求客户经理担负起开发大客户、挖掘大客户的职责与使命，最终提高客户对银行的忠诚度。　　科技人员不知道能提供什么。数据大集中后，省市级行的技术人员由于不了解集中后的数据结构与逻辑，面对业务需求，无所适从，更不能主动提供服务。　　实施CRM，必然会对现在的一些东西改革。实现一对一服务，必须增加一线服务人员，那些在机关的管理人员愿意充实到一线吗？机构扁平化之后，原来的那些业务人员、管理人员怎么安排？业务流程化之后，对客户经理考核数字化之后，管理人员的管理权威又如何体现？各级、各类员工的观念必须改变。　　人本质上害怕变革，员工对变革肯定有抵制情绪，如果引发员工的反感与抗拒，不能转变员工的观念，最后的结果肯定是失败。客户同意吗？银行实施CRM系统，就需要了解、挖掘客户的信息，而客户要保护自己的个人信息，这是一对矛盾。中国客户普遍抱有财不外露的观念，不愿把自己的详细信息透露给银行，对找上门来的客户经理很反感，认为侵犯了隐私权，反而导致客户存款等业务的流失。某行挖掘出高端客户后，客户经理前去接触进行营销服务，结果遭到一些客户的投诉。我国第一部《个人信息保护法》已经启动立法程序，将使更多的人注重保护自己的个人信息。　　究竟凭什么维持客户？某银行省分行按设定的标准挖掘出了数十万中高端客户，然后迫不及待地把这些客户分配给两千多名客户经理，几个月之后，照样还有大量的客户流失。“天下人，熙熙攘攘，皆为利来。熙熙攘攘，皆为利往”，市场经济时代，大部分客户纯粹是逐利而来，谁推出的产品收益高，就买谁的产品，对这部分客户来说，所谓的“客户关怀”意义不大。　　银行卡收费招来这么多的责难和法律纠纷，如果实施CRM，又如何把只耗费资源不产生利润的低端客户挡在柜台外面？外资银行只为高端客户提供服务，制定了很高的开户门槛，没有超过一定的稳定的账户余额别想进入它的大门，感觉上跨进外资银行的大门是一种身份的象征，为此还有国内居民与它打官司，那些号称“身边的银行”、“市民银行”的中资银行能这么做吗？注：说实话，虽然我没有真正的实施过CRM，但这段话描述的现象和我想象中的不谋而合，这是中外两种文化的的差异所至。这也是我最担心的问题之一。CRM上了，高端客户也挖掘出来了，客户经理去“关怀”的时候，却吃了闭门羹，这是多么尴尬的场景啊。银行CRM的未来　　银行要建立完全意义上的客户关系管理系统，不可能一蹴而就，必须面对许多切实存在的问题，需要一个循序渐进的过程，离CRM还很远。　　实施国外模式的CRM系统不可能是实现组织结构变革的驱动力，技术只是支持工具，只能起到辅助作用，如果只重视技术，对CRM系统寄予厚望，而不从管理上入手，最终难免失败。　　但我们又必须面对现实: 实施数据集中导致的客户流失，外资银行对高端客户的争夺（2004年第二季度麦肯锡公司公布的一份报告指出国内一家商业银行已有20%的高端客户流失）。在目前阶段，不妨先做一些准备工作，如数据整合、挖掘分析，找出高端客户，并为他们提供优质服务，使用合适的方法，清理掉那些活动率低的账户，同时积极修补“漏桶”上的漏洞，培训员工，树立以客户为中心的理念，待到组织结构改造和业务流程再造基本完成时再实施CRM不迟。张振华:中国系统分析员协会专业顾问。1992年毕业于同济大学计算机应用专业，毕业后进入中国建设银行工作，经历了建设银行业务处理从手工到电子化、城市综合业务网络系统、数据集中的全过程。1999年离开建行，现从事银行分析系统的开发管理工作，重点关注数据仓库、CRM系统的理论研究和实践。 - 完- CRM成功的概率到底有多大？　　一些CRM系统供应商与研究机构经常拿国外的研究结果到国内来宣传，如: 93%的CEO认为客户管理是企业成功最重要的因素（Aberdeen集团）; 客户满意度如果有5%的提高，企业利润将加倍（《哈佛商业评论》）; 2/3的客户离开其供应商是因为客户关怀不够（Yankee Group）。最普遍的结论是20%的客户创造超过80%的收入。在银行业，甚至有人认为20%的客户创造了120%的利润，其中20%的利润给低端客户消耗掉了。麦肯锡的相关报告认为，在中国只有4%用户为银行带来80%的收益。　　以为放之四海而皆准，以此来达到推销自己产品的目的，认为CRM系统是开启客户关系管理的钥匙，实际情况又怎样？我们无法否认这些研究结论，或许这些已成为我国银行业迫切需要实施CRM系统的理由，这里我们不妨听一些不同的声音: 　　Cap Gemini Ernst & Young公司金融服务集团的全球总监詹姆斯·格林认为CRM在金融服务行业比在其他行业更为明显地被证明是废物。　　英国顾问公司ButlerGroup的一份报告指出，使用CRM的失败率高达70%。Gartner的调查研究表明，在所有CRM项目中大约55%没有达到软件用户的预期目标。贝恩管理咨询公司Bain＆Company就25个流行工具的客户满意程度对451个高级主管进行了调查，结果显示，CRM列于倒数第三位。　　2004年11月IBM业务咨询服务部发布了《IBM CRM企业应用研究报告》，主旨是了解CRM的成功因素，共访问了全球373位来自全球不同公、私营企业的高层主管。研究结果发现，70%左右的受访企业都希望凭借CRM项目提升客户满意度与忠诚度，并促进新产品与服务的开发，进而增加企业收益。但只有不到15%的企业认为自己对CRM的投资是成功的，有20%到30%的受访者认为CRM为公司带来的效益相当有限。甚至有些人认为成功实施CRM纯属意外。　　CRM涉及的业务和技术都很广泛。全面的CRM实施是一个比数据大集中还要大的工程，涉及银行所有对外的业务，技术上涉及数据仓库、挖掘技术、商业智能、知识发现等。　　国内CRM软件厂商没有为银行客户实施CRM的能力，有的号称已能提供操作型CRM软件，但实际只是一部分数据分析功能，其实现的只不过是CRM某个模块某些部分，更谈不上分析型CRM软件的开发能力。国外的CRM软件厂商提供的产品或方案也很难适应我国银行业的需求，许多方案是从基于制造业生产型企业的方案改造过来的，还没有完全成熟。笔者曾看过两大商业银行的CRM方案，无论从哪个角度看都只是一个以客户为中心的分析系统。一些银行的分支机构或小型商业银行也声称已经实现了CRM系统，可一点看不出客户接触管理的影子。银行内部缺乏既对CRM的经营理念把握准确，熟悉业务，又具有IT技术背景的复合型人才。注：看了这些数据，不知道某些银行还做不做CRM，Just wait and see！！！ ALAN_BJ 2005-07-28, 17:18 现在省级建行中，湖南行完成PCRM的二期改造，湖北行刚开始PCRM建设，广东行PCRM已准备上线 cxgtommy 2005-07-29, 09:39 其实俺只对两家银行的crm了解一点，同上对ocrm感受最深就是数据量大、个性化不强，对业务主要起规范作用，acrm主要满足一些查询的需求（这点其实满足了相当数量的用户需求，因为之前确实很难访问数据，如果统一客户视图建立好，用处会更大）。整体上对市场营销抓的不够，各省分对市场的理解也参差不齐，这种情况下很难让大家一下子统一对crm的认识。CRM在国外已经不如以前热了，上了CRM确实带来很多好处，不过比最初画下的饼是有差距的。:) bruce_lee 2005-07-31, 13:29 国内银行迥异与国外银行的一个显著特点就是数据量大，国内银行的客户多，数据量多（这一点正如Tommy所说）。在国外拥有1000万以上的帐户数的银行已经是大型应行了，在国内的，拥有1000万帐户的银行实在算不上什么规模，甚至个别银行的对公帐户数就能达到这个规模，更不用说动辄2-3亿的个人帐户。在国外有个说法是20%的客户为银行的贡献了80%利润，在国内呢？不知道大家有没有人知道这个数据，就我了解的情况是：10%左右的客户为银行共献了80%以上的利润。也就是说，国内银行的利润贡献更为集中。这就出现了一个问题：在银行实施CRM的时候，有没有必要对所有的客户都进行分析，为了不到20%的利润对额外90%的客户数据进行分析值得吗？既然CRM实施的目的之一就是实现差异化服务，让“优良的客户享受优良的服务”，那么银行的CRM能不能对客户数据也实行“差异化”分析呢，比如，只分析平均帐户余额大于某一个数值（这个数值可以通过分析边界利润来得到：边界利润可以理解为利润刚好为0）的客户数据。这样数据量会少很多，而且保证分析的客户都是给银行带来利润的客户。也许会有很多人反对这个做法，认为银行不仅要分析带来较多利润的客户，而且还要分析哪些仅带来少许利润甚至“负利润”的客户，争取把这些客户转变成带来较多利润的客户，这种说法也无可厚非，但现实是：不太现实。以国内一家商业银行为例，其对私帐户数有2亿，90%的帐户数就是1.8亿，如果在实施CRM的时候，对所有的用户都进行分析，其一，为了支持这海量数据的分析，其IT成本将会很大，其二，就算如愿分析出来带来较低利润甚至“负利润”的客户数据，对这些客户的“关怀”营销的成本也会非常巨大；其三，收效也不会很高，因为个人认为“负利润”客户对营销的反应率应该低于哪些“正利润”的客户（可能有点主观，无数据证明）。如果银行CRM实施的重点放在10%-20%左右的“VIP”客户上，就能高效的实现对这些客户的数据分析，由于客户相对较少，银行也能够对这些客户进行有效的营销（虽然实现一对一营销仍然不太现实）。这样的CRM系统虽然不是完整意义的上的CRM，而是更适合于中国特色的“BCRM”（大客户关系管理）。与CRM相比，BCRM更能保证银行能够集中有效的资源，更高效的为给自己带来较多利润的客户服务，从而达到挽留高端客户的目的。因为国内银行业的现状是：对高端用户的保留比国外尤为重要，因为国内的利润贡献更为集中。如果能够做好10%大客户的关系管理，使大客户享受到优于银行竞争对手的待遇，也能够达到挖掘竞争对手高端用户的目的，毕竟从客户的角度来说，大家都希望得到最好的服务。“渊深而鱼生之，山深而兽往之”表达的就是这个道理。随着我国对外金融领域的逐渐放开，国外金融巨头无不虎视眈眈，他们过来之后，绝对不会给国内的银行比着拉那些挣不到钱的客户，他们的优势在于服务，他丫拥有全球化的网络，可以提供全球化的优质服务，且看下面的报导：“ 目前，外資銀行把競爭目標設在爭搶高端客戶上。2002年底，匯豐銀行繼上海浦東和浦西之後在北京設立理財中心。二００三年初，匯豐銀行還將在?V州推出理財服務。無論是紐約、?敦還是香港、內地，匯豐的理財門檻為5萬美元存款，與中資銀行相比?K不算高，而且客戶無論在國內還是在世界各地，都可以享受匯豐理財專櫃的服務。”外资银行正是通过设置较高的准入门槛来来提高其客户的质量的，通过为这些高质量的客户提供高质量的服务，不仅能够很有效的挽留这些客户，同时也能够强烈的吸引其竞争对手的高端用户。这也是“渊深而鱼生之，山深而兽往之”的真实写照！在这一点上，国内银行应该未雨绸缪，趁外资银行立足未稳，深入做好大客户的关系管理，在企业资源有限的情况下，优先实施BCRM，牢牢抓住目前还在自己手里的利润源泉。 GCCRM顾问答会员问GCCRM会员问:银行在开展客户关系管理的过程中应该注意那些问题，特别是在中国这样一个具有复杂经济环境的国度里...... 回答一（艾弥尔）：可以归结为两个字：定位。大多数商业银行并没有把自己当成是服务商，或者尚未让顾客感到是在被服务而非请求服务。 (注:精辟、中肯)首先谈谈柜面服务，我们大多数人都有过为了存或取钱在银行排一个多小时队，而柜台内工作人员不紧不慢嘻嘻哈哈的经历。另举一例，笔者自己曾经申请过一大银行的信用卡，被告知需本人凭身份证到指定柜台领取，当天在排了近四十分钟队后，工作人员从柜台内甩出一张金卡及密码单，无任何附件或套封。试提了几个问题，在第二个问题后被告知需打总机电话查询客服电话。简而言之，银行每天在柜面上接待成千上万的客户，基础客户关系管理应该从此做起，宾至如归是个说起来简单做起来难的目标。其次我们可以简单回顾一下银行客服中心的情况，说老实话银行的电话服务要比柜面好得多。不少商业银行配备了全国统一号及先进的设备。一部分银行的培训水平已经可以做到让顾客通过语音享受到"微笑"服务。如果可以将语音服务的定位由被动的应答发展为主动积极的服务理念则应该可以获得更大的客户满意度。再次是银行到底应该如何定位增值服务，这个问题是由满街的24小时自助银行引发的，好象大部分银行都热衷于组建自己的ATM网络。但老百姓真正关心的是能否随时随地拿到钱还是能否及时将辛苦赚来的钱稳妥地存起来呢？答案可能见仁见，但我想大部分人都应该在心里抱怨过银行的工作时间与上班时间有冲突吧？实际上客户关系的成功很大程度上取决于是否能满足顾客的基本需求。哪家银行如果能延长工作时间或在休息日加开柜台，那一定可以得到广大市民的拥护。（注：确实如此，客户关系管理关系的成功很大程度上却绝于能否满足客户的基本需求，现在不仅仅是银行，还有很多其他类型的公司都存在这个问题，即服务时间和客户上班时间有冲突，尤其是国家的有关部门，平时上班我们没有时间去办手续，周末我们有空，他们又不上班，弄得有些客户很是被动，如果这些部门能够提供夕阳服务或者星空服务，岂不是大大方便了客户，自然客户满意度就提高了，所谓CRM，其最大的愿望不就是看到这个结果吗。本人不反对大家比着搞24小时自助银行，毕竟这在一定程度大大方便了很多客户。同理，本人也不反对哪家银行搞夕阳或者星空服务，如果这样，在客户下班后也能办理各种金融业务。这是个双赢的举动。北京有个明光建材城，它的广告很是吸引人：“下班以后明光见，明光营业到9点”。本人曾经在明光建材城旁边住过一段时间，呵呵，每天晚上明光的生意真的很不错）只有银行管理部门乃至各服务层面都摆正了自己作为一个服务者的位子，那么所谓的一些增值服务才有价值。理财服务是许多银行现在主打的客户关系管理招牌，仔细研究一下所设的门槛就不难发现没有几个平民小百姓是可以包含在内的。大部分银行的客户以一般储户为主，你如果能清楚地告诉每一个储户利息是怎么算出来的，怎样存钱最划算那就已经可以称得上是非常成功的CRM典范了。第四方面是银行对于附加服务的定位，我们对于在银行支付帐单已司空见惯，银行也把此类服务作为客户关系管理的重头戏。但实际上如果银行想办法保留帐单上的个人信息则不久就可建立起一个强大的数据库，国外的许多商业银行不但凭此获得丰厚的回报并且利用顾客数据库搭建跨行业CRM平台。几点零乱的想法，我们每个人都会和银行打交道，银行在开展客户关系管理的过程中应该注意的问题也就是我们常常在心里抱怨的问题。关于变革管理回答二（Carlos Zhou ）：变革管理也许是中国CRM最大的问题了。它应通过案例展示来强化CRM概念。所有支持营销、销售和客户服务的客户接触点与后勤运作都应学习到并以客户为导向。你不能把CRM降为IT项目。就我个人而言，与其说中国银行业的复杂经济环境是个问题还不如把它看成是CRM实施先锋的契机。然而，在实施CRM前缺乏商业目标则成为CRM项目成功之路上的绊脚石。 Wells Fargo如何通过一线服务建立客户忠诚Bob Thompson 先生, 创始人, CRMGuru.com (美国) www.crmguru.com本文经CustomerThink Corporation授权而编译转载。 (注：很棒的一篇文章，该文从客户的角度来说明如何通过客户关系管理，建立客户忠诚度，没有理论的说教，完全是作者本人的献身说法，更有趣的事，作者本人就是一个著名CRM出版公司的CEO)大多数所谓的CRM案例研究，上来就开始讨论企业目标。比如说增加销售量，改善营销效率或降低成本。然后一个急刹车把话题引到IT项目上，同时还不忘对CRM软件解决方案的种种好处大加赞赏一番。通常被忽略的往往是客户的观点。他们购买更多服务或产品会怎样呢？会更加忠诚？能够使用更有效的渠道？本文将从一个客户的角度来看问题，描述为什么CustomerThink Corp.——一家拥有和掌管着CRMGuru.com的小企业——会忠于Wells Fargo银行。读了之后你就会明白一个全情投入的一线人员在建立客户忠诚时是多么的重要了。开始在我认为，去银行就像去看牙医一样。必不可少但却一点都不好玩。 11年前我们家搬去加利福尼亚Burlingame(大约在旧金山南部20里处)时在当地的Wells Fargo分行开了一个账户。之所以作出这样的决定是因为这家银行庞大的ATM网络。主要我们是希望得到便利，低成本的服务，而事实也确实如此。 1998年我创办了一家CRM咨询公司，员工只有一个，那就是我。当时冲动地选择了一家承诺提供优质小企业服务的银行，但它并没有做到。之后我在我们的Wells Fargo 分行开设了一个企业账户。接下去的几年内我得到了所需要的所有基本银行服务。总体感觉是使用方便操作简单。我对这家银行没有太多的忠诚但也确实想不出理由换其它银行。情况在2000年1月开始发生变化，那时CRMGuru.com诞生了。在接下去的两年时间里我们的业务收入和员工人数都有明显上涨，这也直接促使了我们与CustomerThink Corp的合并。合并之后资金更加充裕，产出同样也令人刮目。由于运营对资金需求的不断增大我们办了一张高限额的信用卡，以便手头有足够的现金支付账单。你可以想象得到：更多的业务，更多的员工，更多的开销和更复杂的情况。如今，我们仍然重视低成本与便利性。我一般都使用ATM机取款。Wells Fargo有一个非常不错的银行系统，所有业务与个人账户在哪儿都可以一览无余，划款也只需要轻轻点几下鼠标。这为我们节省不少时间的同时也免除了Wells Fargo再设立分行的昂贵成本。我们的业务对银行的需求越来越复杂，而这恰恰是Wells Fargo个人服务的亮点所在。一个人的力量大约1年半前Adam Lewis受雇成为Wells Fargo的商务理财专家。不过我们把他当作我们的个人银行顾问。他之前的经历包括金融服务以及商务汽车销售。Adam说Wells Fargo吸引他的地方就在于有机会建立更深入的客户关系。这家银行重视继续教育和培训，并且有机会更上一层楼。 Adam是个很友善的人，每次我们去银行时他都会面带微笑地与我们握手致意。当我就本文与他交谈时他说到他的初衷仅仅是让客户意识到他的存在并为他们提供必要的帮助。我总是对销售代表表示要“帮助”我的热情感到怀疑，因为往往当我表示不准备购买任何东西时他们的热情就会急速消失。但是Adam却与众不同。他很少提出帮助。去年当我们急需商业账户时Adam在15分钟内就对我的电子邮件做出响应并指派专人迅速办理新账户。当我们卷进欺诈行为时，Adam就会迅速采取行动以免事态扩大并跟着提出一些如果调整账户的金玉良言。遇到有我们不理解的收费时Adam会向我们解释或甚至令其消失。以上只举了少数几个例子，Adam常常直接为我们服务或联系Wells Fargo的其它员工为我们提供帮助。你知道结果怎么样吗？当他有什么意见时我们总是用心聆听。看，他做的事情都是我们感兴趣的而不是银行，因此他得到了我们的信任。他从哪里知道这些的？Adam说他的商务车销售经历教会他强行的销售只会拉开与客户的距离。因此Adam采用了一种面向服务的解决方法，这样在客户看来他就成了“附加值”。大银行提供的解决方案和价格基本上都差不多，Adam说，因此保留客户的关键是服务。对于我们而言，情况也是如此。 “为客户做正确的事”——口号还是文化？你对为你提供服务的电信企业忠诚吗？得到的回答往往是：不。原因之一在于你无法相信它为你提供的是最好的处理方案。移动电话公司最后一次打电话给你说，“嗨，你知道吗，用这种方法可以省钱”是在什么时候？确实如此。当你在于客户的接触中不是处处为了自己的利益考虑而是大公无私时就会得到他们的信任。最近有位Wells Fargo的代表主动提议我们将一部分钱转移到另外一个账户去以获得高额利息。另一方面，Adam指导我们如何设立账户从而将收费降到最低。诸如此类种种，银行工作人员的友善服务和Adam的建设性意见，所有这些让我们觉得Wells Fargo 的确是在为我们的利益着想。因此当我发现宣布专注于建立以客户为中心的文化时我一点都不感到诧异。“为客户做正确的事情”排名企业10大策略的第三位（信息来源：Wells Fargo 2004年年报）。为客户做正确的事情显然也是Adam的工作。他被银行评为顶级销售代表，这是根据新业务的获取，成长性以及收益率等指标综合得出的。我很高兴看到他取得的成功，因为我们正享受着我们所必须的服务。底线OK，我们喜欢Wells Fargo。但为什么它能这么做？我们只是一家小公司，而它是一个庞大的金融服务公司。该银行2004年公布的财政收入为$300亿，盈利$70亿，对于如此巨大的一个企业而言我们确实是微不足道的。但事实是，大企业的业务都是由上千，甚至上百万的单个客户组成的。很显然Wells Fargo的成功并不仅仅体现在我们公司，因为这家银行公布的中型市场企业（也就是我们所出的市场段）金融服务提供商排名和小企业贷款排名都是第一。 Wells Fargo几近完美吗？还差得很远。我们很希望看到一些小服务的收费逐渐消失。或许这也是银行在过去几年内取得令人注目的财政收入的重要组成部分，但有时确实很让人烦恼。很明显我们的账户是个“高价值”账户，因此得到的待遇可以想象也是极好的。但并不是所有客户都能享受我们那样的服务。 2003一份来自Bristol Group和CRMGuru的名为“客户关系质量”的调研将Wells Fargo排在了汇丰，美国银行和皇家加拿大银行之后。最近，Wells Fargo的美国客户满意度指数虽然自近几年来第一次表现出上升趋势，但仍落后于其它一些美国大银行。不过，我相信Wells Fargo是走对了路。从我这个客户的角度看，银行已成功地将客户为中心的观念灌输到其一线工作人员心中，而我们则在此推动下保留并不断扩大与银行的业务关系。关键点从这个故事中去推断Wells Fargo的CRM整体策略是否成功也许并不可靠，但是我认为从中还是可以提炼出几个关键点。 • 不要忘记人的接触。流程化，是的，势所必然。但是不要在自动化的进程中丢失了企业的灵魂。雇用和培训一些具有建立真正关系能力的一线人员，尤其是针对高价值客户，是非常必要的。 • 对员工以客户为中心的行为予以奖励。在企业中，度量什么就会得到什么。你对一线员工采用的度量措施正确吗？ • 一个还不够。是的，你需要像Adam那样的人战斗在第一线，让他们负责打理客户关系。但是离开了强大的系统，员工的响应和管理层的支持，一切都将成为空中楼阁。 • 善待所有客户。你永远都无法预知下一个高价值客户来自何处！关于作者Bob Thompson 为CustomerThink Corporation——一家独立客户关系管理(CRM)研究出版公司的CEO，也是世界最大的CRM门户网站CRMGuru.com的创办人。 Thompson先生专注于CRM策略的规划和研究。自1998年以来，Thompson先生研究了主导行业的趋势，包括CRM理论如何应用于拓展的企业价值网。2002年1月，Thompson先生建立了目前已拥有200,000多名会员，世界最大的CRM门户网站CRMGuru.com 。他的著作频繁发布或转载于行业出版物BusinessWeek, InformationWeek, 及 ComputerWorld之上，并在国际性的会议和研讨会上作演讲。回顾他的历程，Thompson始终在建议企业战略性的运用信息技术来解决业务问题并获得竞争优势。在其创业前，Thompson先生有15年的IT行业经历，包括曾作为IBM的业务项目主管及IT战略顾问。我的一个梦想！银行业完美CMR系统Ralph Harrison, Managing Director of The Harrison Company, Aurora, CO.www.harrisoncompany.net本文经Mr. Ralph Harrison授权编译转载。注：本文作者提出了CMR（客户管理关系）的概念，对银行传统CRM概念、理论提出了挑战，仔细体味，还是很有道理的，也许不久的将来，CMR真的会出现，正如作者最后所说的：“我从梦中醒来，发现这个完美CMR系统已不再只是个梦想了。它将在最恰当的时刻现身市场，把“银行营销”从矛盾中解脱出来，缔造一个21世纪银行业营销的成功故事。哦！多么美妙的一个梦啊! ”在对“银行营销”一词是纯粹矛盾的这一事实25年的验证后，我得出了一个结论：教客户如何购买要比教银行家们如何销售来得容易。我可以证明！我做了一个关于银行业未来的梦，梦到有一个“完美的CMR系统”引导这个营销不力的行业走出自身创造的文化荒泽，进入阳光灿烂的21世纪金融服务的世界，那里客户需求将最终优于“银行家的意愿”；一个以客户为驱动的营销系统，给了每位客户一个终生忠诚于某个金融服务企业的坚定理由。 CMR: 用户管理关系那么，我的完美CMR系统究竟是怎样的呢？她又是如何向我们展现完美演出的呢？好吧，在撩开她的神秘面纱之前，让我们长驱直入，先来看一下一件事情吧。我的营销之车是客户来开的，而不是银行家们（正如如今行驶在公路上的那些）— 这就意味着它的动力来自“客户购买”而不是“银行销售”。(相信我，这样做的效果会好的多。) 所有这些都是源于一个被称为CMR——用户管理关系（而不CRM）银行体系的快速发展的营销方法，在那里客户起主要作用，做大多数的工作而银行则提供易于遵循且通俗易懂的提示步骤，由此激发客户的忠诚度并促成与他们的终生关系。我的完美CMR银行系统是首个迈入21世纪竞争行列的低成本，低风险系统。它易于掌握，易于被“对我的银行越忠诚，你在我银行的购买力及认可度就越高”或者说“忠诚度定价”这一简单而公正的营销许诺所推动。这种承诺也是对客户终生忠诚的认可和报答（同时也是对不忠者的责罚）. . . 它有效解决了如何激励客户提升级别，与此同时消除传统数据库营销以及CRM方法论所倡导的只针对有利可图的客户而忽略我的客户群中被认为是无利可图的那70% 到 80%客户所造成的低效和浪费。这是一个让我的每位客户都终生参与营销活动的系统，也是一个在所有营销活动中都交付最终成果——终生保留客户——的系统。当然，我的完美CMR银行系统是定制化的，为我的零售客户及商业客户提供了独立的模块。它甚至能提供一套度量每位员工和管理人员忠诚度的应用软件，还能随之产生一组报告，让我从一个全新的角度探究和查询整个客户群在生命周期内的表现，包括他们的终生忠诚度和对我的银行所作出的贡献。度量生命期表现“忠于我的银行” (要知道客户忠诚等于而且可能要胜于狭隘的客户利润率带来的价值)这一目标的达成有赖于包括企业官员和主管，员工，股东和普通银行客户在内的各群体的表现 — 同时还有追踪与授权单位经纪业务及保险业务以及与战略合作伙伴间其它一些有附加值关系的能力。我的完美CMR银行系统同时还能营造出一个以客户为驱动的销售环境，激励我的客户巩固与我银行的业务关系；从我的银行购买将来的业务；向他们的家人及朋友推荐我的银行，并最终终生惠顾我的银行。（一个集巩固，发展，推荐和保留能力于一体的客户营销体系！）互联网难以置信的强大能力将我的客户从成本昂贵的离线银行服务移植到性价比更高的在线服务模式，同时加速了互联网银行服务的应用，还有21世纪其它一些技术的支持…哈，这是我对营销系统所能作出的最大要求了。上述这些是其中最美好的部分！我从梦中醒来，发现这个完美CMR系统已不再只是个梦想了。它将在最恰当的时刻现身市场，把“银行营销”从矛盾中解脱出来，缔造一个21世纪银行业营销的成功故事。哦！多么美妙的一个梦啊! 关于作者Ralph Harrison是Harrison Company, Aurora, CO的常务董事，Loyalty Banking System以及Harrison Marketing Library的开发者。其中Harrison Marketing Library是为数极少的一个针对互联网和CD-ROM的银行营销库。Harrison拥有25年的银行业营销咨询经验，在过去的15年中，他投身于“以客户为驱动”的CRM的快速发展。 bruce_lee 2005-08-04, 12:00 呵呵，最近在整这方面的东西，顺便灌灌水！我也有个想法，准备把五大主题（CRM\平衡计分卡\资产负债管理\风险管理\利润贡献度）都灌在这里，即能给各位大侠交流，又能增长自己的见识！你们公司现在很强的啊（这几个主题都跟数据挖掘或多或少有点联系，呵呵），多多点拨啊！！ ygjygj 2005-08-04, 13:38 实在是因为他们在做这个吧。呵呵。 bruce_lee 2005-08-04, 18:39 实在是因为他们在做这个吧。呵呵。呵呵，好久不见你了，什么项目那么忙啊，听说你.......，，不知道真的假的，如果是真的，今后可能要打交道了！不知道你做哪一块，如果做CRM，也希望多多帮助呀！ cxgtommy 2005-08-04, 23:32 ACRM\风险管理跟挖掘有关系，好像现在也算半热不热的，平衡计分卡\资产负债管理\利润贡献度跟挖掘关系不大的说，平衡记分卡好像现在银行作有点早吧，资产负债、利润贡献度也没听说啥新概念吧，现在在整理一些财务管理、信用评级、市场营销管理等几块的东东，要学的东西太多了:) bruce_lee 2005-08-05, 00:00 说的倒也是啊！还好，我用了“或多或少有点联系的字眼”，心里平衡多了，哈哈！！财务管理、信用评级被我们归入风险管理数据集市范畴，当前是重点发展主题。尤其是随着个人征信/企业征信系统的上线，信用评级更是重中之重！！ cxgtommy 2005-08-05, 09:32 呵呵，风险评估手上一大堆东西学，俺这地方还是有些好处的:) bruce_lee 2005-08-05, 17:34 把你手上那一大堆要学的资料共享出来吧，hiahia，我保证大家不会有意见的。。。。。。。。呵呵，我这里倒是有些关于风险的电子书，不过太老了，这玩意，还是越新越好啊（当然理论的东西就无所谓了）！！ cxgtommy 2005-08-05, 21:59 新的东西都是basel的，现在做的话有点早，业务管理不到位，不太可能一步到位的改造。很多传统的东西都还没实现，这几天拿着一份十年前的方案，发现居然现在好几家银行都还没做过那个方案的一期，风险意识靠人的判断和经验太重了，风险评估效率很成问题，不成科学体系。:) bruce_lee 2005-08-06, 19:25 嗯，十年，也忒久了点吧，说实话，银行业的it虽然保守，但也不至于到这种地步啊，可能那个东东本来就不适合中国的实际吧。说说看是什么主题？ cxgtommy 2005-08-07, 22:44 呵呵，窃以为那些是超基础的报表，连俺这种不懂业务的人都能看到必要性，能说明不少问题，俺看过三家银行这方面的报表，均没牵扯这些。其实这些都是做风险评估比较基本的东西，国内不少银行花了很多钱，得到判定式评估模型，以年为单位调整，面对市场竞争的效率跟效果不言而喻，国外十年前也是这样子。:) innovator 2005-08-10, 10:18 国外有的大公司的数据仓库项目的数据源就是大半基于CRM的，可见CRM还是很重要，很有必要的

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